“Một
nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do
hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân viên
khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu
quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi đào tạo lại?”,
Tiến sĩ William J. Rothwell, Giáo sư Đại học Pennsylvania và Chủ tịch
Công ty Tư vấn luật Rothwell & Associates, nêu một số tình huống
liên quan đến việc thiết lập chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động chủ
chốt (KPI) tại một hội thảo cùng chủ đề trong năm qua.
Đánh giá, xếp loại…
Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của
nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét.
Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu
quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn
của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để
thực hiện quá trình đánh giá. Bên cạnh đó, do phần lớn các công ty đều
sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ,
nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở
rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công
việc cụ thể.
Ngày nay, việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào
cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có
quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng,
đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình. Ông Nguyễn Minh Việt,
Giám đốc Công ty Green Sun, một đơn vị gia công phần mềm, cho biết hiện
công ty ông đang áp dụng mô hình đánh giá nhân viên có tên gọi “1800”.
“Đánh giá theo kiểu 900 thì chỉ cấp trên nhận xét cấp
dưới; phương pháp 1800 thì có thêm nhân viên đánh giá cấp quản lý, lãnh
đạo hoặc đồng nghiệp nhận xét lẫn nhau. Sau này công ty phát triển,
phương pháp 2700 và 3600 sẽ được áp dụng qua việc mời thêm khách hàng
và đối tác tham gia quá trình đánh giá này”, ông Việt giải thích về các
mô hình đánh giá nhân viên.
Quy trình đánh giá nhân viên của Green Sun được thực
hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính lương, thưởng. Các tiêu chí
đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý. Chẳng hạn,
nếu nhân viên chỉ được “chấm điểm” dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả
năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản
lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản lý và đào tạo nhân viên”.
Tuy nhiên, ông Việt cho rằng “lý do” quan trọng hơn
“con số”. “Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào
tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn
không đạt chuẩn xếp loại. Tương tự, đánh giá nhân viên thực chất là
tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân
viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các
tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng
công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc…”, ông Việt
giải thích thêm.
Cũng trong ý này, ông Bùi Ngọc Anh, người sáng lập AVC
Group, đơn vị hoạt động trong lĩnh vực truyền thông, cho rằng việc đánh
giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt
được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục
tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân
viên của AVC còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp
đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng
hoảng…
“Cách đánh giá này quyết định mức lương của
từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể”, ông
Anh giải thích.
Thông thường, quy trình đánh giá nhân viên được thực
hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình
thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là dễ sâu sát với nhân
viên: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm
cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với
các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào
mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu
“cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có
thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.
Và khen thưởng
Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng
không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các
chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp
ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.
Vì thế, tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên…
xúc cảm cho nhân viên khi nhận thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên
gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực
thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn.
Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được
người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên
này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động
tích cực đến tổ chức…
Theo ông Bùi Ngọc Anh, AVC không quá nhấn mạnh đến
yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã “tưởng
thưởng” các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa
công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách
hàng…
Ông Nguyễn Minh Việt cũng cho rằng thưởng chỉ mang
tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các
khoản lương lãnh hàng tháng. Ông Việt cho biết những năm đầu khởi
nghiệp, Green Sun áp dụng mức thưởng Tết thật cao, lương tháng chỉ
tương đối nên nhân viên luôn có cảm giác… thu nhập thấp. Hai năm gần
đây, Green Sun đã nâng lương lên mức cạnh tranh và áp dụng mức thưởng
Tết chỉ khoảng ba tháng lương, tùy cấp độ nhân viên.
Ở góc độ “thưởng để giữ chân nhân viên tài năng”, ông
Phạm Quốc Nam, giảng viên Đại học Kinh tế Tp.HCM, giám đốc nhân sự một
công ty về ngành hàng tiêu dùng, cho biết các doanh nghiệp có thể tham
khảo chính sách “thưởng hoãn” (Deferred Bonus) theo thời hạn ba năm, do
chính ông là tác giả (xem bảng dưới bài). Theo đó, tiền thưởng được
trao hàng năm nhưng nhân viên phải chờ đủ ba năm mới được lĩnh. Công ty
sẽ trả lãi trên số tiền bị “giam lại” này.
Mô hình thưởng hoãn ba năm: Theo VnEconomy |
TIN TỨC
